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2018.09.07 [ management ]

危機を察知する努力

そうなんですよね。
 
迫りくる「危機」がいつも目に見えるとは限らないんですよね。
 
 
 
いや、寧ろ目に見える方が少ないか。
 
目に見える状態、つまり誰もがそれを認識できる状態というのは、それがもうだいぶ進行してしまっている事を意味します。
 
 
ですので、危機を回避する為、さらに危機にあってもダメージを出来る限り小さく抑える為、まずはその危機がやってくる前兆を捉えることが非常に重要。
 
 
 
 
そこで知っておくべき基本が、例のあれ、ヒヤリハットの法則。正式にはハインリッヒの法則です。
 
工事現場・建築現場・工場などに勤務している方には当たり前の考え方ですが、知らない方もいるかもしれないので簡単に説明すると、「1件の重大事故の裏には、300ものヒヤリとしたり、ハットする出来事が存在する」という法則です。
 
 
これは今から90年も前、1928年にアメリカの保険会社の調査部にいたハインリッヒさんが統計から導き出しました。
 
 
なので、とりあえずはヒヤリハットを感じたら、これはまずいかもと感じる事。
そして、重大な事故にしない為に何ができるを考える事が大事ですよね。
 
 
 
 
おしまい。
 
 
 
 
いやいや、ちょっと待って。
 
 
台風の事例の通り、危機は何も「事故」ばかりに限りません。
外部環境の変化により、自社・自信が危機に陥るという事も起こりうる訳で、その変化をどう察知するかという事も非常に大事ですよね。
 
 
 
更にですよ、ちょっと言葉遊び的ではありますが、今は逆にヒヤリもハットもほとんどすることがない、変化も挑戦もない環境で仕事をし続けているという事自体がリスクになる時代です。なので、うちの会社もヒヤリハットがなくなったなあと安心してると、また違った重大な危機に気付けないかもしれません。
 
 
 
 
ん~、どうしたらいいのでしょうか。
 
 
 
 
実はハインリッヒさんは、300のヒヤリハットの裏には、更に数千から数万の人間の不安全行動、もしくは環境的要因による不安全状況・状態が隠れているという事も指摘されていました。
 
 
 
別にこの法則で全てを説明する必要もないのですが、
 
 
ハインリッヒさんがこの言葉を使った意図はともかく、その「環境的要因による不安全な状況・状態」というのはひとつのキーワードじゃないでしょうか。
 
 
それを見つける努力をするという事です。
 
 
 
 
その為には「周りの環境的要因」、つまり景気・流行・行政による規制や補助・お客様の行動パターンや消費動向・ライバル社や業界の動向・技術的傾向・メディア情報・町の人の流れ・政治問題や社会問題などについて広く、出来る限り正確な情報を仕入れ、更には自社や自信の状況・状態を出来る限り正確に認識しておく必要があります。
 
 
じゃないと、「環境的要因による状況・状態」を把握することなんてできません。
 
 
 
 
残念ながら、これはちょっと調べれば出来るって代物じゃありません。
 
 
時代は常に変化してますからね。
 
常に学び続け、常に謙虚に自社と自信を見つめる努力が必要です。
 
 
 
 
ほんと自戒を込めて書きますが、一生勉強ですね。
 
 
大変ですが、「不安全状況」を積極的に調べる努力、ご一緒に頑張って参りましょう。
 
 
 
おしまい。

2018.09.05 [ management ]

危機に対峙した時の心理的傾向

前回の続き
 
 
あってはならん事ですが、
社長であっても、正常性バイアスと現状維持バイアスにやられる事があり、
更に特に従業員の方には他にも厄介な心理的傾向がいろいろとあります。
 
 
例えば、目前に危機が迫ってきているという状況でも、
 
 
「社内の誰も積極的に動いてないし、まだ大丈夫だろう」という多元的無知
 
 
ひどいのは、「他のライバルも動いていないし、大丈夫だろう」というのもありますよね。
冗談か?とも思いますが、古い安定した会社や業界で長く働く社員さんに時折見られます。
 
 
■そして、「他の誰かがやってくれるだろう」という責任分散
 
「あの人が見てくれるから大丈夫」というのもありますよね。
 
 
■更に、「新しい事やって、何か言われたら嫌だし」という評価懸念
 
自己評価が低い場合、技術レベルが低い場合に起こりやすい傾向あり。
 
 
■他にも、「私はちゃんと言いました」「部署が違うし」「私それよくわかってないし」「あの人にお願いしないといけないけど、あの人苦手だし」「残業したくないし」「何か提案すると自分の仕事が増えるだけだし」「給料に反映される訳じゃないし」というのもよく聞くセリフです。
 
 
いずれも、危機の重要性(危険性)が認識出来ていない上、当事者意識が欠如しており、
本人に問題がない訳ではありませんが、
 
それもこれも普段からそういう時にどうすべきかを共有していなかった上司の責任で、
 
結局は、それをリーダーや組織に求めていなかった、徹底できていなかった社長の責任です。
 
 
 
 
ふむ、ではどうすれば良かったのでしょうか。
 
 
もちろん、今置かれているステージによりやるべき事は変わりますが
 
根本的にはやっぱりビジョンを共有して、目標を立て、それが全体最適に適っているかの確認をするなど、ひとつひとつステップをクリアしていく他ありません。
 
日産のカルロス・ゴーンさんも「急ぐことはあっても、プロセスを省略することはしていはいけない。」みたく仰っておりました。
 
 
なので、焦る気持ちを抑え、じっくりと取り組む事が必要です。
 
 
ただ、今目前に迫ってる危機を乗り越えないと深刻な打撃を受けるという緊急事態の時はそんな悠長な事は言ってられず、トップダウンでやるべき事、やらない事を明確にする必要があります。
 
 
トップは、保留・後回しを極力避け、即断即決・即行動しなければなりません。
 
 
現場のリーダーに権限委譲するのもひとつですし、
場合によってトップが現場で陣頭指揮をするのも必要かもしれませんが、
それもこれも即断即決が求められます。
 
 
という訳で、トップダウンで緊急事態を乗り切ったら、改めて基本に立ち返り組織の再構築に取り組みましょう!
 
 
 
 
あ、でもね、危機がいつも目に見えるとは限りません。
 
そういう時にはどう対応したら良いのでしょうか。
 
 
(つづく)

2018.08.31 [ management ]

危機に直面した時の基本姿勢

台風20号が「最悪想定をして、ポジティブに生きる」ことを改めて教えてくれたと書きました。
 
 
いえ、それだけではありません。
 
 
目前に台風が迫ってきていて、
お店は続々と営業時間を変更して閉店していってるのに、
 
 
自分は大丈夫という「正常性バイアス」が働いて油断し、
 
普段通りの快適な生活や、無理なくできる他のやるべき事を選んでしまう「現状維持バイアス」が働き、
いろいろと調べて事前に必要な物資を準備して対策を施すなど、危機に備えるという事をしなかった訳です。
 
 
今回は深夜の停電であった事と、
関西電力のお陰で、早く復旧してくれたから良かったものの、
 
これがもっと早い時間であったり、復旧が遅れたりすると、
日常生活にも仕事にも支障を来たし、
衛生環境が悪化し、身体的ストレス・精神的ストレスが悪化した恐れがあった訳です。
 
 
 
 
つまり、出来る限り早く正確に危機を察知し、
正常性バイアスと現状維持バイアスを乗り越え、
その危機に備えることがいかに大切か
という事を、台風20号は改めて教えてくれたのですね。
 
 
いやはや、本当ありがたい。
 
 
 
 
しかし、こんな風に書くという事は、次はどう展開したいのか。
 
そうです。
 
お察しの通り、
 
ビジネスの世界でもこれと同じことが起こってるという事なんですよね。
 
 
 
 
新しいライバルの出現などでお客様がどんどん減っている時、
目に見えて危機は迫っているのに、もしくは既に危機下にあるのに、
 
 
「うちは大丈夫だろう。これまでもうまくやってこれた。」とか、
 
「何か変えなければいけないのはわかってるけど、他にもいろいろとやるべきがあるし。」とかね。
 
 
 
たまたまメディアで話題になったとか、何か偶発的な外部の変化がない限り、
何もしなければ、問題は益々悪化していくのは確実で、
 
その重い腰を上げようとした時には、もう手の施しようのない所まで来てしまっていた・・・
 
なんてよくあるパターンですよね。
 
 
こうなると、根っこから変えていくしかない、
基礎から再構築していく他はない訳ですが、
 
 
それを小手先でやろうとしたら、身売り・廃業・倒産が待ち受けていて、
 
本気でぶつかっていけば、突破口が見えだしうまくいき始める・・・
 
 
そういうことになるんじゃないでしょうか。
 
 
 
 
あってはならん話ではありますが、
実際、社長であっても、正常性バイアスや現状維持バイアスに見舞われる事がある訳で本当に厄介でありますけども、
従業員の方には他にも、厄介な心理的傾向がいっぱいあるんですよね。。
 
 
 
(つづく)

2018.08.23 [ management ]

全体最適を考える

お客様の会社で営業会議やサイト運営会議に出ていると、
 
 
会社としての全体最適を意識されている社員さんって少ないなあというのを感じます。
 
 
ま、これは経営者の視点でもあるので、
 
 
皆がそれを持っていたらそんな苦労してないし、それが普通かもしれません。
 
 
とは言え、
 
確かにそれぞれが業務上出来る事は限られているかもしれませんが、
皆が全体最適の視点や意識を持つよう努力する事はとても大切だと思います。
 
 
なぜなら、大抵の場合、その方が皆にメリットがあるから。
 
 
 
 
情報とモノが溢れ、それらが大量消費され使い捨てられ、
 
そして、技術革新のスピードがどんどん早くなっていくこの時代、
 
企業はその流れや変化を捉え、生き残りを賭け、変化し続けていかなければいけません。
 
 
 
しかも、生産人口が減り続けていく中、まだそう深刻ではないとされる業界でも、人手不足が進行していく恐れも十分考えられます。
 
 
 
 
そんな時代ですから、特に中小企業は「今いるメンバーで売上を上げ続ける」という事を重視し、
 
全社員が目的目標を共有し、協力し合う事が非常に重要です。
 
 
そうしないと、勝ち続ける企業を作ることは難しいと考えています。
 
 
 
 
つまりはそういう事。
 
 
 
各メンバー、各部署がそれぞれの部分最適だけを考えていたら、
 
急激な外部変化に対応しづらく、
 
貴重な資産やノウハウを活用し合えないばかりか、
 
場合によっては、足の引っ張り合いも起こり得ます。
 
 
 
そういう意味で、例えば、メンバー間や部署間で競わせる「成果主義」による評価制度には基本的に反対です。
 
 
 
でも、社長がそれでいいならいいんですけどね。
 
 
「皆で会社としての全体最適を考えよう!」とするのも、「そこまでは求めない」のも、全て社長の判断。
 
 
会社の理念、目的、ビジネスモデル、それとメンバーの特性や社内状況などステージに合わせた経営判断をするべきであって、
 
 
絶対にこうした方が良いなんて選択肢はありませんもんね。
 
 
 
ステージにより、やり方を変えていくというのはいいなと思います。
 
 
 
例えうまくいかなくても、戦略的にそういう視点で取り組む事って次に繋がりますしね。
 

2018.08.14 [ management,team-building ]

滞るサイト運営をスムーズにする方法

理想のサイト運営チームの話の続き。
 
 
「サイト運営チームを、目的に沿った理想のメンバーで組む」
 
もしくは
 
「サイト運営において、必要な役割分担がその期の達成に向け、適切に行われる」
 
 
 
そんなの、本当、夢物語かもしれません。
 
 
現実は複雑な要素が絡みまくっていますからね。
 
 
 
みな、忙しいですし。
 
 
得手不得手もあるし。
 
 
課長や部長がメンバーを出してくれないとかね。
 
 
その本人がやりたがらないとか。
 
 
 
 
 
どれも解決困難な課題ばかりですが、解決可能な課題でもあるはずです。
 
 
 
では、順番に見ていきましょう!
 
 
1)忙しいからできない
 
これ、結局は重要度と優先順位の問題です。
 
忙しくても、重要で優先順位が高い仕事はやりますからね。
 
いくら時間が空いても、サイト運営は重要じゃない、優先順位は低い、自分の仕事じゃないと捉えていたら、その人はその仕事やりません。
 
なので、WEBサイトの目的を社長(リーダー)が明確に定め、その重要度・優先順位をメンバーと共有する必要があるという事。
 
 
その為には会社・事業のビジョン・目標を、皆で共有しておく事が非常に大切です。
 
ビジョン達成の為、サイトをこのように使い、近々の目標を達成しようという事を共有しておく事が大切です。
 
 
でも、実際は社長が号令をかけても、「でもやっぱり忙しいし動けません・・・」という事は往々にして起こります。
 
 
なので、サイト運営という業務が、各人の業務にどう位置付けられるか、必要不可欠な仕事であるという事を改めて共有し、それを実行できる為の細かい落とし込みを、継続的に行っていかなければなりません。
 
例えば、今行なっている作業の見直し、業務効率化、時間配分の見直し、技術力向上の取り組み、役割分担の見直しをするなどして、サイト運営にきちんと取り組めるように調整していくという感じですね。
 
 
更に「それでも無理です・・・」という場合は、新メンバーを入れるか、業務の一部を外注するなどの手を打つ必要があるかもしれません。
 
 
 
 
という訳で、組織の状態によっては、ほんと大ごとで、じっくり時間をかけざるを得ないかもしれませんが、必ず解決できるはず。
 
 
 
是非頑張ってください。
 
 
 
2)得手不得手がある
3)部長・課長がメンバーを出してくれない
4)本人がやりたがらない

 
以下、同文。
 
 
 
 
ちょっと大雑把ではありますが、1と同じ流れで手を打っていくという事には変わりありませんので省略です!
 
 
 
 
 
ちなみに、実際にこのプロセスを自社だけでは回すのは結構大変だと思います。
 
 
これまで出来なかったことを出来るようにするという事ですからね。
 
 
 
なので、外部の助けを借りたいという場合は一度お声がけくださいませ。
 
 
 
 

2018.08.11 [ management ]

理想のサイト運営チームの作り方

うちのお客様はほとんどが中小企業であり、そもそも人員にあまり余裕はないという所が多いのですが、そうではない企業においても、
 
企業サイトの運営において必要なメンバーが、運営チームに揃っているという事はほとんどありません。
(数人規模の企業は除きますよ)
 
 
そりゃ、会社ごとに事情がありますから、必要なメンバーで運営チームが組めないという事はもちろん仕方ない話であります。
 
 
でもね、運営チームに入っていないのは仕方ないとしても、「そのコンテンツを作るには、もしくはその意思決定の為には、○○課のメンバーの力が必要だ」とわかってるのに、うまく協力を引き出せていなかったり、うまく役割分担できていなかったり、原稿依頼は出来たけど一時的に作成してもらって終わりだとか、そういう事例が本当に多いのです。
 
 
まあね、それでもサイトは回りますからね。
 
別にそこ突っ込まず、限定的な機能やコンテンツで回していく事は出来ますからね。
 
そうです。別に大きな問題にはならないんです。
 
でも、私から見ると、あーまた機会損失をしてるなーと見えることがしばしば。
 
 
もっとスピードが早ければ、もっと結果出せるのに。。とか、
 
あのメンバーを入れて、この機能をサイトに持たせれば、もっと投資対効果を上げられるのに。。とかね。
 
 
 
 
という訳で、私が理想だと思うサイト運営チームを発表したいと思います。
 
まず、社長直轄プロジェクトであるという事。
そして、会社の経営方針に従い、その期の目標達成の為にサイト運営方針が決められ、その為に必要なメンバーが適宜揃えられる、つまり、目的に合わせて流動的に形が変わるチームです。
 
もちろん、核となるメンバーとして、サイト運営作業の技術や知識に長けた人を一環してチームに入れておくのは良いと思います。
でも、技術や知識があるメンバーが、どんな場合でもリーダーに相応しいかと言うと、それはまた別の話。
その運営方針や目的に従い、必要に応じてリーダーが変わるくらい柔軟な組織であれば、結果も出しやすいと思います。
 
あ、社長直轄プロジェクトなんですが、社長は基本的には口出しはせず、その目標達成の為に必要なツールや器作りを用意・支援してくれる役割という感じ。
 
そういう環境だからこそ、このサイト運営チーム(プロジェクト)に参加したメンバーは視野が広がり、行動力が上がり、コミュニケーション能力が上がり、そ
のプロジェクトから離れても元の部署に良い影響を与えるようになり、年を重ねる毎に会社全体が活気に溢れていく・・・。
 
 
嗚呼、夢物語!
 
 
でも、それを夢にせず、どこかの社長様、そんな感じで一緒にサイト運営チームを作りませんか!
 
 
(つづく)
 
 

2018.08.10 [ management ]

現状維持する為に

今うまく行っている事業・企業が、現状を維持するにはどうしたらいいか。
 
その為には、常に時代の流れを見て、変わろうとすること、挑戦し続けることである。
 
 
こんな話、聞いたことあるかと思いますが、
 
 
それを個人レベルに落とし込んだ時、「私は関係ない」「私は別」「私は大丈夫」と思う人が多いように思っています。
 
 
「現状維持バイアス」ですね。
 
 
変化する事で得られるリターンよりも、変化する事で失うリスクの方が大きいんじゃないかと過剰に反応してしまう傾向のことです。
 
 
これは、大昔、人間が生存する為にはそうした方が良かったという体験が積み重なって出来た人間の本能のひとつであるとか。ほんまかどうか知りませんが。
 
 
ま、実際は、「時間がないから」「お金がないから」「体力的・精神的な余裕がないから」「情報がないから」「環境が整っていないから」「面倒だから」「大変だから」などの理由で、変化や挑戦を避けている場合が多いと思うのですけども、そもそもそれは「危機はまだ間近に迫っていない。まだ時間はある。」という認識があるからなんですよね。
 
 
 
という事はですよ、
 
 
仮に、「現状維持の為には、挑戦し続け、時代に合わせて変わり続ける必要がある」という事が本当であり、
 
 
これまでその挑戦や変化から逃げていたという人は、
 
 
まず、「危機がどこまで迫っているのか」という事を知る術を身に付ける事が大事ではないでしょうか。
 
 
 
 
危機とは様々な外部要因により、急にやってくるものです。
 
 
しかも、想定もしていなかった所から。
 
 
「備えあれば、憂いなし」ということわざにもある通り、
 
想定していた所からは、大きな危機はやってこないし、やってきても対処しやすい事が多いもの。
 
 
 
 
なので、世の中の流行廃りや消費行動の流れ、生活スタイルの傾向、技術の流れ、その事業の業界環境をぼんやりとでも把握するようにして、その中での自社や自分の立ち位置を知ること。
 
そして、いろいろとまずは最悪の想定をすることが大事。
 
 
その上で、数年先か一年先の目標を立て、いや立てなくてもいいから、今できる事をコツコツとやっていく。
 
 
ネガティブに想定し、ポジティブに行動するという感じですよね。
 
 
なんか、いろんな人が言ってそうな表現ですけど。
 
 
 
ちなみに、わたくし、最悪の想定をしていると、やるべきことが本当に多過ぎて、しかもどれもこれもハードル高く、身動きが取れず、もう立ちすくむしかないという・・。
 
 
なんてね。
 
 
一応、毎日0.1%だけでも歩みを進められるよう、なんとか頑張っておりますが。。
 
 
ま、前向きに行きましょう!

2018.08.05 [ management ]

皆が納得する必要が・・・

前回、「体育家系ノリに皆が納得してるなら、それは良い方法だ」みたいに書きました。
 
 
いや、ちょっとおかしいね。
皆が納得する必要はないもんね。
 
 
「社長が納得してたらそれで良い」が正しいですね。
 
 
社員さんはそんな社長のやり方に納得がいかないなら、辞める権利を行使すればいいだけの話。
 
もちろん、いきなり辞める前に「やり方を変えていきましょう」と上司や社長に働きかけることは出来ますが、それをやるかやらないかは本人の自由です。
 
 
社長はそういうのも全部ひっくるめて受け止めなければならず、だからこそ社員さんの納得をどこまで必要とするのかも、社長次第でOKなんですよね。
 
 
社長含めた経営陣が決めた方針を伝え、その着実な実行だけを求めた方が良いのか、
社員さんが納得できるような方針の説明会を実施し、実行方法については皆で議論していくのが良いのか、
方針を策定する段階から社員さんに参加してもらうのが良いのか・・・
 
 
それにより助けられるのも社長であれば、苦労するのも社長です。
 
 
 
 
ちなみに、その後よくある「苦労する」パターンのひとつはこんな感じでしょうか。
 
 
1)実行力が伴わず、結果が出ない
 ↓
2)新たな実行できない目標が掲げられる or 社員を叱責する
 ↓
3)社員がやる気を失う
 ↓
4)退職
 ↓
5)人が定着せず、採用に手とお金を取られ、社長が困る
 
 
かなり単純化してますけども。
 
 
 
実際はもっと複雑ですが、これと似たような流れは、正直うちの会社でも過去何度もありました。
 
 
 
人が辞める原因が会社側にある場合ばかりではないと思います。
でも、そのような結果になれば、社長が全て受け止める必要があります。
 
全ては社長の責任だとして。
 
 
ただ、それを変える手立てはひとつではなく、本当に多層的であります。
 
 
社長の態度や姿勢が変わったからって、そう簡単に問題が解決する訳じゃないんですよね。
 
 
うちも何度も何度もUの谷をくぐり、改善してきました。
 
 
 
 
そう考えると、社員さんがボトムアップで「うちはやり方を変えなければなりません!」と経営陣に提言して、会社全体が変わるなんて、もう奇跡に近いというか、非常に大変だなとつくづく思います。
 
 
だからこそ、社長がそういう事まで見越して、いろいろと考え決断する必要があるという訳ですね。
 
 
 

2018.05.24 [ management,recruit ]

フレックス勤務制度

本日は全体ミーティングの日でした。
 
ウェイズ初、会社を離れ、会議室を借りて開催しました。
 
こんなところで。
↓↓↓

 
 
 
いろいろと話をしたのですが、
フレックス勤務制度について議題を挙げたところ、
すぐにでもやりたいという意見が出たので、採用!
 
明日からフレックス勤務制度を導入することが決まりました!!
 
 
既に導入されている会社からすると、何を今更…という話なんでしょうけど、働く時間帯をある程度自分で決められるというのは良い制度ですよね。
 
 
大袈裟かもしれませんが、みんなの幸せを支援する為に、会社に出来ることのひとつだなと思います。
 
 
 
 
そうなると次は、「結果さえ出せば働く時間も短くても良いのでは?」という話も出てくる訳ですが、
 
 
職種によってはそれも良いでしょうし、圧倒的成果を出す人には「いつどれだけ仕事してくれてもいいよー」と特別ルールを作って優遇しても良いと思います。
結果の平等なんて〇〇食らえだと思っておりますし。。
 
 
ただ、決められた一定の時間を仕事の為、会社の為に使うという事は、会社として可能性が拡がる部分でもあるので、そこを評価する事自体は正当だよなと思います。
 
 
調整とか連携とか、相談や議論、補佐や支援などのプラスアルファの部分がチームを強くし、空いた時間で自ら仕事を見つけ作り出すことも、チームの可能性を高めることになるんですよね。
 
 
それとうちは前々から、「結果さえ出せばいい」訳ではなく、姿勢や態度、内容を評価するとしていまして。
以前、それらの指標の評価を賞与に反映させたこともありました。
 
 
 
それが正解かはわかりませんが、うちはそういう価値観でやっております。
 
 
 
あ、ちなみに、結果云々ではなくそもそも時短勤務がいいという方に対しては柔軟に対応しておりますよ。それもまたチームの可能性を高めることになると思ってるのです。

2018.05.17 [ management ]

人口減少社会がやってきた 続き

前回のつづきです。
 
 
 
これからますます人口が減っていくという中、ウェイズはどうやって働き手を確保していくのか!
 
 
 
 
 
いやいや「これから・・・」とか言われましても、そんなうちみたいな小さい会社、前々からずっと厳しいよね。
 
採用活動にもそんなにお金をかけられないし。
 
新卒を入れて育てる余裕もなかったし。
 
大手のような高い給料も払えないし。
 
 
 
なので、まずは少しでも働きやすい環境を整えて選んでもらおうと、こういろいろと改善してきた訳です。
 
 
そして、価値観に共感してもらえる人に来てもらおうと、こういろいろと発信してきた訳です。
 
 
 
採用活動にもマーケティングは必要で、全ての人を対象に広く打ち出すのではなく、ターゲット層にいかに探してもらうか、そして選んでもらうかを考えて、戦略を立てなければなりません。そして、どういう戦術で攻めるのか。
 
 
とは言えうちも、一時期の成功パターンにあぐらをかき、ここ数年は特に苦戦してきたので偉そうな事言える立場にはないんですが、いろいろと試行錯誤してようやくまたひとつのパターンが見えてきました。
 
 
そんなのとリンクしてか、最近は求人サイトの立ちあげからアドバイザーのお仕事も増えてきております。
 
 
ま、どこも困ってますから、うちの状況とリンクしてる訳じゃないか。

2018.05.08 [ management ]

人口減少社会がやってきた

多くの企業が人不足で悩み、就活戦線は空前の売り手市場などと言われております。
 
 
しっかし、下のグラフにもある通り、総務省の「平成29年版 情報通信白書」では、日本の生産年齢人口は今後益々減少すると予想されている訳で、これから益々厳しい時代がやってきそうですよね。
 
 

 
 
そう言えば先日、京都バスのダイヤ改正があり、とある路線が大幅縮小され、終発時間の繰り上げなどが実施されました。
 
 
「えー、不便になるなあー」と思って案内を見てみたら、「お陰様で業績は好調ですが、バスの運転手不足に加え、働き方改革が求められる時代の中、従業員の福利厚生などを考えると仕方が無い決断でした」みたいな事が書いてあるのです。
 
 
このような労働集約型産業の人手不足は、まさにサービス縮小、会社の縮小に繋がるので、本当に事態は深刻です。
 
 
そう言えば、前々から宅配業界も人手不足の深刻さは話題になっていて、宅配料金が大幅値上げされました・・・
 
 
 
 
って、これ他人事じゃありません!
 
 
 
うちの仕事も立派な労働集約型!
 
 
 
どうする?ウェイズ!
 
 
 
(つづく)         

2018.02.14 [ management,policy ]

助成金の扱い方

国は毎年、経済を活性化する為、雇用を維持する為、助成金・補助金の類をたくさん用意します。
 
それ自体の是非は置いといて、
 
企業側がそれを取りに行く時、ちょっと注意が必要だと思ってます。
 
 
受給資格を満たさないと、受給できない訳で、
真っ当に申請して受給できたのなら、それはいいじゃないかというのが一般的だと思います。
 
 
うむ、確かに。
 
 
その事業を推進するのに、どうしても一時的にお金が足らず、
何とかする為に助成金をうまく活用して、それによって事業を大きくして税金を納めることで、もらった助成金を返すという発想で、実際に実行できている会社であれば、本当にとても良いと思います。
 
 
ちょっと具体的に書き過ぎましたが、
つまり社会から預かったお金を、ちゃんと社会に返しているなら、それはいいと思うんですよね。
 
 

こんな風に別の誰かを通して返しても社会に還元されるならいいんじゃないかと思うのですけども、
でも、そこに私利私欲が大きく絡んだりしてしまうと、その時点で、得られたプラスと同等のマイナスの因子を抱えることになってしまいます。
 
 
「私利私欲」の範囲がどこまでかはわかりませんけども、自分自身の良心により、結構厳しいラインに引かれていると思っています。
 
 
でね、そのマイナスの因子を放出する行為をしなければ、どんな形になるかはわかりませんが、得たものはいずれきっちり取られてしまいます。勝ち逃げはあり得ません。
 
 
なので、ビジネスの赤字を補填する為に助成金を使用するパターンはもう非常にまずく、もらえたらラッキー的な感じでちょっと楽をしようと思って助成金に手を出すのも、個人的にはあまりおすすめはしません。
 
 
助成金をもらいにいく時は、一時金として預かりますよという感覚で、ちゃんと社会に還元するまで必ず完遂させましょう!
 
 
という事で、実験的にうちの会社で二度目の助成金申請を近々やってみよかっなあと思ってます。
 
 
うっしっし。

2018.02.09 [ management ]

目標は高めがいいのか

20周年記念日が終わったばかりではありますが、既に21期に入って半年が経過しようとしています。
今期の目標は高めに設定してあります。
 
 

 
 
これまで目標を低めに現実的な所に落ち着かせることも多かったのですが、
それだと今のやり方や体制を変えなくても、達成できてしまったりするので
本当に低いところに落ち着くんですよね。
 
とにかく変化のスピードが上がっているこの時代、
現状を維持しようとする姿勢・考え方では、
会社は10年後まで生き残ることはできません。
 
 
 
ま、大丈夫な会社もあるかもしれませんが、
少なくともうちはこのままではダメでね、
とにかくやり方や体制、ビジネスモデルなどいろいろと変えていかないといけないと思ってます。
 
 
という考え方で、実は前期もビジョンに沿って高い目標を設定してたんですが、
急にいろいろと投資した為、失敗してしまったんです。
 
 
失敗した理由はいっぱりありますが、
経営者(リーダー)がひとつひとつの事象や取り組みに対して、
率先して行動していなかった、丁寧に向き合えてなかった事が根本的な理由だと思います。
 
 
気持ちは向き合っていても、
そこに実際の行動ある程度の技術が伴わなければ
うまくいかないとつくづく思いました。
 
 
例えば、○○○してくださいと任せっぱなしになったり、
どこまで任せるかを指示していなかったり、
自らの行動スピードが遅かったり、中途半端だったり、
そういうのが悉くちゃんと結果として出るんですよね。
 
 
もうほんとに当たり前のことで、わかっているつもりだったんですが
気を抜くとちゃんと結果に出るという事を改めて勉強させてもらいました。
 
 
その失敗を経て、前期の目標のうちのひとつはほぼ達成できる所まで来ましたので、
メンバーには迷惑をかけてしまい本当に申し訳ないのですが、
結果的には良かったと今は思います。
 
 
 
 
という訳で、ありきたりですが結論。
 
「事業を長く維持する為には目標は高めがいいけど、それに対してリーダーが率先して丁寧に行動しないとね」という事でした。
 
 
 

2017.12.20 [ management,policy,recruit ]

パート勤務も。

もうひとつの働き方を紹介しておきますと、うちはパート勤務の方もいます。
 
週4日、9時~15時勤務。
休憩時間もちょっと変則。
 
お子様が熱を出したら、もちろんお休みいただきます。
いや、当たり前ですけどね。
 
 
子供の笑顔と仕事のバランスを取ってもらいたい、
それを少しでも手助けできればと常々思っておりまして。
 
どう取るかはそれぞれの方の価値観次第だと思いますけども
そういう観点で柔軟な働き方に対応したいと思ってます!
 
はい、事務職の方、是非お問い合わせください!

2017.12.13 [ management,policy,recruit ]

在宅勤務も。

時短勤務者の話のついでに書いておきますと、
数ヵ月前より社員さんがひとり、【週2日在宅勤務、週3日出勤】という形で働いています。
 
うちも一応IT企業なのでね、PC環境・通信環境さえ整えばどこでも出来る仕事ではあるのですが、
役員以外の在宅勤務にちょっとした壁がありました。
 
・社内と同じ環境を整えられないという物理的な壁
・細かい相談がすぐ・直接できなくなるというコミュニケーションの壁
・勤怠管理・賃金制度・就業ルールの壁
といった感じで。
 
 
いずれ在宅勤務も出来たらいいよねーとは漠然と思ってましたが、
これまでそれらの壁を解消しようという積極的な動きを全くしてきませんでした。
 
 
ではなぜ数ヶ月前から実現できたのか。
 
単にその社員さんの希望を受け入れやってみたという受動的な理由でございます。
 
決して上記の壁が全て解消したからできた訳ではなく、
信頼できる社員さんだったからこそ、ざっくりとした感じで進められただけでした。
 
ま、それでも結果的にはまたひとつ多様な働き方が実現できたので良かったなと思っている今日この頃。
 
そんなこんなで、働き方に柔軟なウェイズで働いてみませんか!という宣伝文でした。
 
 
※と書いておきながらなんですが、在宅勤務は皆にはまだ適用できません!予めご了承ください・・。

2017.12.02 [ management,policy,recruit ]

時短勤務

11月中旬より当社に時短勤務者が一人発生しております。
 
他ならぬ私です。
 
幼稚園の送り迎えの間だけ出勤し、あとは子らが寝静まってから仕事するというスタイルです。
 
たった一週間ちょっとではありましたが、家事の全ても一人でやってたのですが、
世のシングルマザー&シングルファ―ザーの苦労の一端を垣間見て、
彼らはもっと大変なんだと思うと、しかもそれを何年も続けなければいけないと思うと本当にもう頭がくらくらしましたよ。
 
「祖父母と離れて暮らす都会のシングルマザーはなかなか生活が成り立たない」みたいな話を聞いたことがありますが、まさに実感。
 
 
「母子家庭の貧困率が高い」というニュースもありましたが、シングルマザーやシングルファーザーは
スキルアップが求められる仕事場では働きづらいというのもあるしねと思ったり。
 
というのも、一人で家事も育児もこなさなければいけない状態で、
業務時間外に仕事の面でのスキルアップ、勉強とかできる状態にはなかなかならないんですよね。
 
仮にその為の時間が取れても、体力使って疲労困憊のところ、頭を使って勉強するなんて本当にハードルが高い。
 
となると、ほんと場合によると思いますが、
会社側としては、スキルアップが見られず、成果が上げられていない場合は、なかなか昇給できませんしね。
貧困率が高いというのも頷けるなあと・・。
 
 
これはやっぱりベーシックインカムではないか!
 
という事を改めて思いましたが、
 
まあそれはいいとして、うちの会社としては、子育て中のお母さん・お父さんにとって
出来る限り働きやすい環境を作っていければと強く思っております!
 
2017年12月現在、事務職のパートさん、募集してます!

2017.05.10 [ management,policy ]

目標をどこに置くか

昨日5年振りくらいにお会いすることが出来た「超できる人」のNさん、今日お会いした「10月にニューヨークで作品展を開くアーティスト」のIさん、それぞれ全く違うテーマではありましたが、「目標をどこに置くか」という話が出ました。
 
 
「7年後に〇〇〇に選ばれる為に動いている」
「目標達成の為には、限られた時間を有効に使わなければいけない」
「今どれだけの投資をすべきかは、目標をどこに置くかを決めて判断すればいい」
 
なんとなくそんな感じの話です。
 
 
お話を聞いていて、改めて
【ビジョンを描いて、目標を立て、それに向かって逆算で戦略的に考え、今できることを日々努力し続けていく・・・】
これが出来る人が所謂成功する人なんだなーと改めて思いました。
 
 
そうそう、イチロー選手のイメージですね。
 
 
 
順番からして、まず大事なのはビジョンということなんですよね。
 
 しかし、それを描く時に、自分自身の人生における使命、ビジネスとしての使命が曖昧なままになっていると、仮に一旦固まったビジョンでも、また後でふらふらと曖昧になったりしてしまいます。
 
なので、実はビジョンの前に「使命=ミッション」を明らかにするというプロセスを経た方が、遠回りっぽく見えて実は近道だったりする訳なんです。
 
「目標をどこに置くか」という事を考えるのも、そう簡単にはできないんですよねーという話です。
 
 
 
ちなみに、ビジョン・目標としては「数字」を掲げるのが、わかりやすく達成度を測れるので一般的ですが、個人的にはその為にも、「それを達成している状態や心境、感覚になること」を先に目指すのが良いと思っています。
 
「過程・状態」をまず達成すべき目標として掲げることで結果はじきに付いてくると言いますか。。
 
それにね、仮に数字や結果が得られなかったとしても、
使命やビジョンに照らし合わせて自分の理想の心境や感覚・行動が実現できているのなら、その時点で大成功だと個人的には思います。
 
 
 
そういう意味で、私自身は既にある程度は成功してますが(笑)、
やっぱり数字も大きく達成したいよなーと改めて強く思った二日間でした。
 
 
 
お二人、こんなところからですが、改めてありがとうございました。